近年来，我院围绕“医改”目标，抢抓机遇，鼓劲加压，真抓实干，实现了就医患者年年递增，经济建设保持了持续、稳步发展的良好势头。目前，新外科大楼的投入运行，三千万欧元（贷款）门急诊楼的建设，势必对我院就医环境和医疗活动实现跨越式发展带来更大的推动作用。

     医院在抓基础实施建设的同时，强力推进医疗服务效能建设，在医疗服务，环境打造，行政作风上狠下功夫整顿，取得了一系列令人瞩目的成果：顺利通过五个学科方向硕士授予权验收评审；国家自然科学基金项目12项通过立项；新外科大楼落成顺利试运行；三千万欧元贷款项目通过德国专家评审；争取省财政无偿拨款9629万元；急诊医学进入国家临床重点专科建设行列；抗菌药物专项治理、医疗质量管理、临床路径、优质护理服务、帮扶基层和便民惠民措施等内部管理和社会服务，在卫生部和卫生厅的各项检查中屡获好评。在向效能建设要质量、向效能建设要速度、向效能建设要效益中提升了海医附院形象。

     但我们也必须清楚的认识到，医院在发展过程中还存在有多的不足：一是医院各级管理人员自我感觉与实际情况存在差距。许多部门管理者甚至医务人员，平时对自己工作的自我感觉是比较好的。与过去相比，我们的确取得了长足的发展，但是与兄弟医院相比，存在一定差距，特别是重点专科的建设中，在省内乃至国内有话语权的专家教授为数不多。二是医院执行力不足已经成为提高绩效管理的瓶颈。中层干部是医院管理的执行者，执行能力的高低是医院执行力的基础，决定了医院的可持续发展潜力和市场竞争力。执行力不足主要的原因是执行者缺乏工作大局意识、科学的管理经验和有效的管理方法；执行力不足导致执行者以抵触情绪影响科室人员，在决策方针出现盲点时缺乏对应变决策的把握和认知，执行力水平欠缺，出现了“上面有想法，下面没办法”的现象，最后直接影响医院发展战略的实施。三是科室对医疗基础质量管理方面的重视程度上存在差距。各科室都很重视高科技、新技术、新项目的开展，这也是必要的，但忽视了对基础质量的管理。特别是对青年医务人员的“三基三严”的培训缺乏系统的计划和实际效果。特别是青年医生的学习氛围不够，在检查考核制度的落实，仅仅走过场，搞形式。四是部门或团队间的协调工作能力不够。医院工作是一个整体，在部门和人员工作职责划分是相对而不是绝对的。在许多工作中，需要相互协调、通力合作、共同完成，而不是各自为政，互相推诿责任，特别是在患者面前，互相拆台，实为大忌。五是职工主人翁意识有待提高。要把医院建设好，除了硬件设施、人才队伍外，职工的主人翁思想是关键。怨天尤人，推托求辞；事不关己，高高挂起是目前医院不同层面存在工作情绪。在医院发展关键时期，要学会摆脱以往的心理惯性，要怀有一颗感恩的心，用一个阳光的心态和饱满的热情来面对工作！在我们人生里程中，医院给了我们锻炼的机会，给了我们发展的平台，给了我们成长的空间，作一名合格称职的岗位主人翁，不仅仅是为了医院，更是为了我们自己，是义务，更是责任！

     以上不足，说明我们在医院的内涵建设中还多多少少存在问题，特别是面临的“三甲”复审工作已进入最后冲刺阶段，需要我们全院职工集中精力、发挥潜力、形成合力，认真对照卫生部新“三甲”标准，精心组织、强化培训、查找差距，细化任务、明确责任。在全院掀起“人人重视复审，人人参与复审”的积极氛围，确保复审工作有序开展并取得圆满成功。

     毛泽东主席曾经说过，当所有的事情决定之后，人就是最关键的。医院的“三甲”复审能否顺利通过，“十二五”规划能否持续发展，还得看海医附院人自己怎么努力！“不积跬步无以致千里”，医院的发展壮大需要我们每个人从我做起，发挥自身价值，医院的价值才会实现。医院荣辱兴亡，与我们每个人的利益息息相关。作为医院的主人，只有对我院的一草一木动了真感情，对医院的发展产生了激情才可能把工作做的更好。如果只是怨天尤人，相互推诿，那么再好的设想也只是纸上谈兵，“十二五”规划就只能永远是职代会上的一个提案，水中望月。

     回想我院的发展历程，尤其让我们引以自豪的是在医院建设初期和前些年疲软时期，医院的生存与发展、员工的生活与福利都非常艰苦，但我们却在那样困难的条件下，胜利地渡过了难关，实现了医院的持续稳步的发展。当前，我们更需打铁还需自身硬！只要医院每一个部门都把团队建设看成是一个发展责任，每一员工都把自己素质提高看成是一个发展责任，每一个管理者把细节成败看成是一个发展的责任，发扬海医附院艰苦奋斗，勇往直前的精神，不断加强自身内涵建设和素质的提高，完善医院的管理体制，就一定能顺利通过“三甲”复审，实现医院持续发展的宏伟目标。